Estratégia de Serviço.
ITIL V3 vs ITIL 2011.
Logicamente, o ITIL 2011 ainda é o ITIL V3; é apenas atualizada com novas atualizações para 2011. A versão mais recente também inclui as cinco publicações do ciclo de vida, como na versão anterior. Não há diferença visual no ITIL Foundation. Mas houve algumas mudanças em várias seções das cinco publicações.
Mudanças na Estratégia de Serviço.
Os conceitos da publicação foram esclarecidos, sem alterar a mensagem geral. A publicação atualizada inclui mais orientações práticas e mais exemplos relevantes.
Gerenciamento de estratégia para serviços de TI, foi introduzido como um novo processo no ITIL 2011. Na versão anterior do ITIL V3 (2007), as avaliações estratégicas e o desenvolvimento da estratégia de serviço eram executados sob o Gerenciamento de Portfólio de Serviços. Para suportar o Grupo de Direção de TI, o novo Gerente de Estratégia de Serviço da função ITIL foi introduzido. O Gerenciamento de Portfólio de Serviços foi reorientado para cobrir as atividades associadas ao gerenciamento do Portfólio de Serviços, após a introdução do processo de Gerenciamento de Estratégia no ITIL 2011. As avaliações estratégicas e o desenvolvimento da estratégia de serviço foram removidos do processo. Novos Serviços de Licença e Modelo de Serviço foram adicionados. O Gerenciamento de demanda era uma parte do Gerenciamento de capacidade no ITIL V3. Como as diretrizes mais recentes incluem esclarecimentos sobre as diferenças de escopo entre Demanda e Gerenciamento de Capacidade, um processo dedicado de Gerenciamento de Demanda foi introduzido como parte da Estratégia de Serviço. O papel Gerente de Demanda foi introduzido para executar as atividades no processo de Gerenciamento de Demanda. A saída principal do novo processo de Gerenciamento de Demanda é o Padrão de Atividade de Negócios (PBA). O gerenciamento financeiro para serviços de TI usa os termos orçamentários no ITIL 2011, contabilidade e cobrança, em vez de financiamento, contabilidade e chargeback. O gerenciamento de relacionamento comercial é um novo processo no ITIL 2011. Algumas das atividades anteriormente realizadas pelo gerenciamento de nível de serviço agora são feitas pelo gerenciamento de relacionamento comercial.
As atividades de gerenciamento de relacionamento comercial (BRM) ocorrerão durante todo o ciclo de vida do serviço:
Na estratégia de serviços, o BRM identificará as partes interessadas, definirá os resultados do negócio, especificará os requisitos estratégicos e o financiamento, definirá o caso de negócios e validará os padrões de atividade comercial. No projeto de serviço, a BRM validará os requisitos do cliente, validará os padrões de atividade comercial, confirmará os custos e o financiamento, garantirá o envolvimento apropriado do cliente nas atividades de design. Na transição de serviços, o BRM garantirá o envolvimento apropriado do cliente nas atividades de transição, agendará o envolvimento do cliente no treinamento, validará os cronogramas de liberação e estará ciente dos erros conhecidos. Na operação de serviços, o BRM comunicará interrupções agendadas, fornecerá atualizações sobre os principais incidentes e atuará como um ponto de escalonamento. Na melhoria contínua do serviço, a BRM informará sobre o desempenho do serviço, realizará pesquisas de satisfação do cliente e iniciará planos de melhoria de serviço.
Alterações no design do serviço.
Coordenação de design é um novo processo no ITIL 2011. Ele foi introduzido para coordenar todas as atividades em todos os projetos. O diagrama abaixo apresenta as principais atividades realizadas:
O gerenciamento de catálogo de serviços introduz o conceito de ter um catálogo de serviços de “duas visualizações” e um catálogo de serviços de “três visualizações”. O “two view” é o mesmo do ITIL 2007, mas o “three view” tem duas visões de negócios. As visões de negócios consideram os serviços da perspectiva de um cliente interno e de um cliente externo.
O Gerenciamento do Nível de Serviço foi completamente reformulado no ITIL 2011 após a introdução do processo de Coordenação de Design. As atividades de coordenação foram removidas. O Gerenciamento do Nível de Serviço é agora o principal responsável pela coleta de requisitos de serviço, bem como pelo monitoramento e relatórios com relação aos níveis de serviço acordados. Gerenciamento de riscos: Sem grandes diferenças entre o ITIL V3 (2007) e o ITIL 2011 no Risk Management. Gerenciamento de capacidade: sem grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011.
Uma nova Filtragem de Eventos e Regras de Correlação de saída foi incluída, para enfatizar que (algumas) regras de filtragem e correlação de eventos devem ser projetadas pelo Gerenciamento de Capacidade para suportar a detecção de problemas de capacidade. Gerenciamento de Disponibilidade: Sem grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011.
Um Filtro de Eventos e Regras de Correlação de saída adicionais foram incluídos, para enfatizar que (alguns) Regras de filtragem e correlação de eventos devem ser projetadas pelo Gerenciamento de Disponibilidade para dar suporte à detecção de problemas de disponibilidade. Gerenciamento de Continuidade de Serviço de TI: Sem grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011. Gerenciamento de Segurança da Informação: Sem grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011.
Um Filtro de Eventos e Regras de Correlação de saída adicionais foram incluídos, para enfatizar que (alguns) Regras de filtragem e correlação de eventos devem ser criadas pelo Gerenciamento de Segurança de Informações para suportar a detecção de problemas de segurança. Gestão de Conformidade: Não há grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011. Gerenciamento de Arquitetura: Sem grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011. Gestão de Fornecedores: Não há grandes diferenças entre ITIL V3 (2007) e ITIL 2011 em Gestão de Fornecedores . Todos os fornecedores e contratos são gerenciados através do SCMIS (Sistema de Informações de Gerenciamento de Fornecedores e Contratos), que no ITIL V3 era conhecido como Banco de Dados de Fornecedores e Contratos (SCD) & # 8221 ;.
Alterações na Transição de Serviço.
O Gerenciamento de Mudanças foi modificado para destacar que mudanças significativas requerem autorização em diferentes pontos de seu ciclo de vida. Novos subprocessos foram adicionados para avaliar as propostas de mudança e para implementar pequenas alterações: Avaliação da implementação de alterações menores de propostas de mudança.
Agora, o Gerenciamento de Mudanças envia mudanças importantes para o processo de Avaliação de Mudanças para uma avaliação formal. O Agendamento de Mudanças foi revisado para que o planejamento detalhado de uma Mudança e a Liberação correspondente seja executado pelo Gerenciamento de Liberação. Os Modelos de Mudança receberam uma função mais proeminente no Gerenciamento de Mudanças, sendo usados não apenas para Mudanças Padrão (Mudanças de baixo risco em um nível operacional), mas também para Mudanças Significativas recorrentes.
A Avaliação de Mudanças foi adicionada, após um esclarecimento nos livros do ITIL, de que o propósito deste processo é a avaliação das principais mudanças. A avaliação de mudanças é chamada pelo processo de gerenciamento de mudanças em vários pontos do ciclo de vida de uma mudança para realizar uma avaliação de mudança. Os resultados de uma avaliação formal de Mudança são documentados em um Relatório de Avaliação de Mudanças, que é, portanto, a saída principal do novo processo de Avaliação de Mudanças. O Gerenciamento de Projetos (Planejamento e Suporte à Transição) foi revisado para destacar que sua principal responsabilidade é coordenar os vários projetos de transição de serviços e resolver conflitos. Os projetos são iniciados quando o Service Portfolio Management freta um serviço novo ou substancialmente alterado. O processo de Gerenciamento de Projetos agora chama outros processos, como Coordenação de Design e Planejamento de Liberação, para executar atividades de planejamento em um nível detalhado. Desenvolvimento de Aplicativos: Não há grandes diferenças entre ITIL 2007 e ITIL 2011. O Gerenciamento de Liberação e Implantação é solicitado pelo Gerenciamento de Projetos (Planejamento e Suporte à Transição) no ITIL 2011 para executar o planejamento detalhado da versão do Release. Interfaces adicionais entre o Release Management e o Project Management & # 8211; O Planejamento e Suporte de Transição foram introduzidos para garantir que o Gerenciamento de Projetos seja constantemente informado sobre as informações de planejamento atuais.
Mais orientações foram fornecidas sobre o uso de uma proposta de mudança.
Validação de Serviço e Teste em ITIL 2011, interfaces adicionais entre Validação de Serviço & amp; Testes e Gerenciamento de Projetos foram adicionados para garantir que o Gerenciamento de Projetos seja constantemente informado sobre as informações de planejamento atuais. O sub-processo ITIL V3 & # 8220; Service Design Validation & # 8221; foi removido porque esta atividade agora ocorre como parte da Avaliação de Mudanças. Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços O inITIL 2011 requer interfaces adicionais no Gerenciamento de Ativos e Configurações de Serviços, em consonância com a nova estrutura de processos de Transição de Serviço. Gerenciamento de conhecimento: sem grandes diferenças entre o ITIL 2007 e o ITIL 2011.
Alterações na Operação de Serviço.
Os processos de operação de serviços não mudaram significativamente, mas contêm conselhos e orientações adicionais.
Gerenciamento de Eventos: Foram fornecidos esclarecimentos adicionais sobre filtragem e correlação de eventos para explicar como os eventos básicos fluem para os mecanismos de filtros e correlação. Gerenciamento de Incidentes: Mais orientações fornecidas na interface entre gerenciamento de incidentes e gerenciamento de problemas. Solicitar Cumprimento: foi completamente revisado para refletir a última orientação. A Solicitação de Cumprimento agora consiste em cinco subprocessos, para fornecer uma descrição detalhada de todas as atividades e pontos de decisão. O Request Fulfillment agora contém interfaces com o Gerenciamento de Incidentes (se uma Solicitação de Serviço for um Incidente) e a Transição de Serviço (se o cumprimento de uma Solicitação de Serviço exigir o envolvimento do Gerenciamento de Mudanças). Uma explicação mais clara das informações que descrevem uma solicitação de serviço e seu ciclo de vida foi adicionada. O conceito de Modelos de Solicitação de Serviço é explicado em mais detalhes. Gerenciamento de Acesso: Foi adicionada uma interface entre Gerenciamento de Acesso e Gerenciamento de Eventos, para enfatizar que (alguns) Regras de filtragem e correlação de eventos devem ser criadas pelo Gerenciamento de Acesso para suportar a detecção de acesso não autorizado a serviços. Uma atividade dedicada foi adicionada para revogar os direitos de acesso, se necessário, para tornar esse ponto mais claro. Ficou claro nos processos de gerenciamento de incidentes e gerenciamento de incidentes que a autorização do solicitante deve ser verificada. Gerenciamento de Problemas: Mais orientações fornecidas no lado proativo do gerenciamento de problemas. Um novo subprocesso A identificação proativa de problemas foi adicionada para enfatizar a importância do gerenciamento proativo de problemas. Na categorização e priorização de problemas, ficou claro que a categorização e a priorização devem ser harmonizadas com a abordagem usada no Gerenciamento de Incidentes, para facilitar a correspondência entre incidentes e problemas. O conceito de recriar problemas durante o diagnóstico e resolução de problemas é agora mais proeminente. O Diagnóstico e Resolução de Problemas foi completamente revisado para fornecer uma orientação mais clara sobre como esse processo coopera com o Gerenciamento de Incidentes. Controle de Operações de TI: Sem grandes diferenças entre o ITIL 2007 e o ITIL 2011. Gerenciamento de Instalações: Sem grandes diferenças entre o ITIL 2007 e o ITIL 2011. O Gerenciamento de Aplicativos é tratado no ITIL como uma função & # 8220 ;. Ele desempenha um papel importante no gerenciamento de aplicativos e sistemas. Muitas atividades de gerenciamento de aplicativos são incorporadas em vários processos ITIL & # 8211; mas nem todas as atividades de gerenciamento de aplicativos. Por esse motivo, nos IT Process Maps, decidimos introduzir um processo de Gerenciamento de Aplicativos que contém as atividades do Gerenciamento de Aplicativos não cobertas em nenhum outro processo da ITIL. O Gerenciamento Técnico é tratado no ITIL como uma função & # 8221 ;. Ele desempenha um papel importante no gerenciamento da infraestrutura de TI. Muitas atividades de Gerenciamento Técnico são incorporadas em vários processos ITIL & # 8211; mas nem todas as atividades de Gerenciamento Técnico. Por esse motivo, nos IT Process Maps, decidimos introduzir um processo de Gerenciamento Técnico que contém as atividades de Gerenciamento Técnico não cobertas em nenhum outro processo ITIL.
Mudanças na melhoria contínua do serviço.
A abordagem CSI.
O processo tem agora apenas sete etapas:
Etapa 1 - Identifique a estratégia para melhoria.
Etapa 2 - Defina o que você irá medir.
Etapa 3 - Reúna os dados.
Etapa 4 - processar os dados.
Etapa 5 - Analise as informações.
Etapa 6 - Apresentar e usar as informações.
Passo 7 - Implementar melhorias.
O passo 2 engloba os 2 passos anteriores do processo; defina o que você deve medir, defina o que você pode medir.
Estratégia de Serviço da ITIL.
Objetivo: O objetivo da Estratégia de Serviço da ITIL é decidir sobre uma estratégia para atender aos clientes. A partir de uma avaliação das necessidades do cliente e do mercado, o estágio do ciclo de vida da Estratégia de Serviço determina quais serviços a organização de TI deve oferecer e quais recursos precisam ser desenvolvidos. Seu objetivo final é fazer a organização de TI pensar e agir de maneira estratégica.
A Estratégia de Serviço determina quais tipos de serviços devem ser oferecidos a quais clientes ou mercados.
De acordo com o ITIL 2011, os seguintes processos principais fazem parte da estratégia de serviço do estágio ITIL:
Gerenciamento de estratégia para serviços de TI Processo Objetivo: Avaliar as ofertas, capacidades e concorrentes do provedor de serviços, bem como os espaços de mercado atuais e potenciais, a fim de desenvolver uma estratégia para atender aos clientes. Uma vez que a estratégia tenha sido definida, o Gerenciamento de Estratégia para Serviços de TI também é responsável por garantir a implementação da estratégia.
Gerenciamento de Portfólio de Serviços Objetivo do Processo: Gerenciar o portfólio de serviços. O Gerenciamento de Portfólio de Serviços garante que o provedor de serviços tenha a combinação certa de serviços para atender aos resultados de negócios necessários em um nível apropriado de investimento.
Gerenciamento financeiro para serviços de TI Processo Objetivo: Gerenciar os requisitos de orçamento, contabilidade e cobrança do provedor de serviços.
Objetivo do processo de gerenciamento de demanda: entender, antecipar e influenciar a demanda do cliente por serviços. O Gerenciamento de demanda trabalha com o Gerenciamento de capacidade para garantir que o provedor de serviços tenha capacidade suficiente para atender à demanda necessária.
Processo de Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio Objetivo: Manter um relacionamento positivo com os clientes. O Gerenciamento de Relacionamento de Negócios identifica as necessidades de clientes existentes e potenciais e garante que serviços apropriados sejam desenvolvidos para atender a essas necessidades.
Processos ITIL.
Objetivo: Os processos da ITIL no Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) garantem que os Serviços de TI sejam fornecidos de maneira focada, amigável ao cliente e otimizada para custos. Com a ajuda deles, os Serviços de TI são claramente definidos, o sucesso pode ser medido com relação à prestação de serviços, e medidas de melhoria direcionadas podem ser introduzidas quando necessário.
Processos ITIL de acordo com a ITIL 2011.
No ITIL 2011 (ITIL V3 2011 Edition), os processos ITIL são agrupados em estágios: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada (ver Figura 1). Cada um dos cinco estágios é focado em uma fase específica do ciclo de vida de um serviço.
Objetivo do Processo de Estratégia de Serviço: Decidir sobre uma estratégia para atender aos clientes. A partir de uma avaliação das necessidades do cliente e do mercado, o processo da Estratégia de Serviço determina quais serviços a organização de TI deve oferecer e quais recursos precisam ser desenvolvidos. Seu objetivo final é fazer a organização de TI pensar e agir de maneira estratégica.
Objetivo do Processo de Design de Serviços: Projetar novos serviços de TI. O escopo do processo inclui o design de novos serviços, bem como mudanças e melhorias para os já existentes.
Processo de Transição de Serviço Objetivo: Construir e implantar serviços de TI. A Transição de Serviço também garante que as mudanças nos serviços e nos processos de Gerenciamento de Serviços sejam executadas de maneira coordenada.
Objetivo do Processo de Operação de Serviço: Garantir que os serviços de TI sejam entregues de forma eficaz e eficiente. O processo de Operação de Serviço inclui o atendimento de solicitações de usuários, a resolução de falhas de serviço, a correção de problemas e a execução de tarefas operacionais de rotina.
Melhoria de Serviço Continuada - CSI Processo Objetivo: Usar métodos de gerenciamento de qualidade para aprender com os sucessos e fracassos do passado. O processo de Melhoria de Serviço Continuada visa melhorar continuamente a eficácia e a eficiência dos processos e serviços de TI, em consonância com o conceito de melhoria contínua adotado na ISO 20000.
Processos ITIL de acordo com o ITIL Versão 2 (ITIL V2)
Ao contrário do ITIL V3 2011 e 2007, o Gerenciamento de Serviços de TI de acordo com a versão 2 do ITIL não foi organizado em torno do ciclo de vida do serviço. O ITIL V2 continha as seguintes "disciplinas":
Suporte de Serviço O Suporte de Serviço da disciplina ITIL fornece todos os Processos operacionais necessários para o manuseio de interrupções de Serviço e para a implementação de Alterações; a disponibilidade dos serviços de TI é garantida.
Entrega de Serviço A Entrega de Serviço da disciplina ITIL garante que as regras de ligação para os Processos operacionais existam. Regula os tópicos de planejamento, contratuais e financeiros.
ITIL v3 (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação) / Estratégia de Serviço.
A Estratégia de Serviço é o centro e o ponto de origem do ciclo de vida de serviço da ITIL. Ele fornece orientação sobre esclarecimento e priorização de investimentos em provedores de serviços. De maneira mais geral, a Estratégia de Serviços se concentra em ajudar as organizações de TI a melhorar e desenvolver a longo prazo. Em ambos os casos, a Estratégia de Serviço depende amplamente de uma abordagem voltada para o mercado.
Esta é uma visão da ITIL, onde TI e negócios alinham suas visões. Seus principais tópicos abordados incluem definição de valor de serviço, desenvolvimento de caso de negócios, ativos de serviço, análise de mercado e tipos de provedores de serviços. Lista de processos cobertos:
Gestão Estratégica Gestão de Carteiras Gestão Financeira de TI Gestão da Demanda Gestão de Relacionamento Comercial.
A importância dessa visão é porque essa fase é responsável por definir o valor do serviço. Ao definir um serviço é importante ter em mente quatro Ps para estratégia: Perspectiva, Posição, Plano, Padrão.
As atividades estratégicas são:
Definir mercado Desenvolver oferta estratégica Desenvolver ativos estratégicos Preparar para a execução.
Princípios Editar.
Ao definir um serviço, o estrategista deve ter em mente a lista de princípios, conforme declarado abaixo:
Criação de valor Ativos de serviço Tipos de provedores de serviços Estrutura de serviços.
Estágios Editar.
Estágios para definição de estratégia são:
Tipos de provedores de serviços Editar.
Existem três tipos de prestadores de serviços, que podem incluir serviços prestados, bem como provedores para o serviço:
Provedor de serviço interno: existe dentro de uma organização e fornece serviço exclusivamente para uma unidade de negócios exclusiva Unidade de serviço compartilhada: existe dentro de uma organização, mas fornece serviço para mais de uma unidade de negócios Provedor de serviços externo: opera fora da organização.
A estratégia de serviço tem dois processos: Gerenciamento de Portfólio de Serviços e Gerenciamento Financeiro de TI, conforme ilustrado abaixo.
Gerenciamento de portfólio de serviços
De propriedade do gerente de portfólio de serviços, é composto por quatro subprocessos:
Avaliação de serviço estratégico: avalia o serviço atual no mercado. Definição de estratégia de serviço: para definir os objetivos gerais do serviço, bem como para definir a segmentação de clientes e clientes. Atualização do portfólio de serviços: ajusta os serviços oferecidos no portfólio com base na definição da estratégia. Planejamento estratégico: define, inicia e controla o programa e os projetos necessários para executar a Estratégia de Serviço. Gerenciamento de demanda: estratégia de serviço.
Gerenciamento Financeiro de TI Editar.
De propriedade do gerente financeiro, é composto por quatro subprocessos:
Suporte à gestão financeira: define a estrutura necessária para o gerenciamento de dados e custos do planejamento financeiro. Planejamento financeiro: determina os recursos financeiros necessários no próximo período de planejamento. Análise financeira e relatórios: análise de provisão de custos financeiros e rentabilidade de serviços. Faturamento de serviço: emite faturas para o serviço provisionado.
Estratégia de serviço da versão 3 da Itil
O modelo mostra a Estratégia de Serviço N no centro, fornecendo práticas e técnicas para Projeto de Serviço, Transição e Operações que existem em um loop iterativo alimentado por práticas de Melhoria de Serviço Contínuo, técnicas e processos.
Na verdade, não existe uma distinção clara entre o que é apresentado como processos, funções e técnicas na Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Conceitualmente, eles se destacam dos outros três processos de 'ciclo de vida' e durante as fases do ciclo de vida dos elementos Design, Transição e Operações de Estratégia e Melhoria são invocados.
Os cinco livros da versão 3 da ITIL (estágio do ciclo de vida do serviço) são:
Estratégia de Serviço.
Autor Principal - David Cannon, HP.
Técnicas Econômicas Retorno sobre Investimento (ROI) Análise Metodologia de Gerenciamento de Serviços R.
OGC Mandate for Change, Requisitos do projeto para uma atualização das publicações principais do ITIL® © The Stationery Office 2009, setembro de 2009, p 3.
Design de serviço.
Autor Principal - Lou Hunnebeck, Third Sky.
Atividades Técnicas Requisitos Engenharia Dados & amp; Gerenciamento de aplicativos de gerenciamento de informações.
Transição de Serviço.
Autor Principal - Stuart Rance, HP.
Processos Gerenciamento de Ativos e Configurações de ServiçosR Validação e Teste Gerenciamento de Liberação e Implantação Gerenciamento de Alterações Avaliação Gerenciamento de ConhecimentoR.
Atividades Gerenciando Comunicações & amp; Organização de Gestão de Compromissos & amp; Gestão das Partes Interessadas na Mudança das Partes Interessadas.
Operação de serviço.
Autor Principal - Randy Steinberg, ITSM Strategies Inc.
Atividades Monitoramento e Controle de Operações de TI Mainframe Management Server Management & amp; Suporte ao armazenamento de gerenciamento de rede & amp; Gerenciamento de banco de dados de arquivamento Gerenciamento de serviços Suporte de desktop Gerenciamento de middleware Gerenciamento de Internet / Web Gerenciamento de instalações e data center Gerenciamento de segurança de informações & amp; Melhoria da Operação de Serviço das Atividades Operacionais N.
Melhoria de Serviço Continuada (CSI)
Autor Principal - Vernon Lloyd, FoxIT.
O CSI precisa ser tratado como qualquer outra prática de serviço. É necessário que haja planejamento antecipado, treinamento e conscientização, agendamento contínuo, funções criadas, participação atribuída e atividades identificadas como bem-sucedidas. O CSI deve ser planejado e programado como processo com atividades, entradas, saídas, funções e relatórios definidos.
Métodos ROI para CSI R SLM para CSI R Asssessment Medição e Relatório de Serviços de Benchmarking.
O que há na atualização.
Mudanças no Processo.
v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento Financeiro expande os conceitos da v2 para expressar uma mudança no principal alvo das organizações do setor público para o setor privado. v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento de Demanda foi coberto pelo Gerenciamento de Capacidade no ITIL v2. A divisão no v2 Capacity Management destaca a consideração da V3 do Gerenciamento da demanda como um elemento estratégico, e não de design. v3 Estratégia de Serviço, o gerenciamento de portfólios de serviços tem origem no ITIL v2 Application Management R. O ITIL v2 apenas discutiu o Gerenciamento de Nível de Serviço. O ITIL v3 representa um repensar fundamental dos serviços, reconhecendo a necessidade de conceituar e identificar um portfólio de serviços antes de lidar com as especificidades dos níveis de serviço. O Gerenciamento de Nível de Serviço da ITIL v2 foi dividido em vários processos distintos: v3 Os processos de SLM se relacionam mais estreitamente ao desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com linhas de negócios de TI (LOBs). O principal meio para conduzir esse negócio é por meio de acordos escritos com o LOB e entre os participantes da cadeia de serviços, incluindo fornecedores externos. v3 O Gerenciamento de Catálogo de Serviços aprimora a necessidade de um catálogo dedicado de serviços de TI, introduzindo procedimentos para garantir que ele seja mantido atualizado com informações confiáveis. A V3 introduz uma distinção entre um Catálogo de Atendimento ao Cliente (serviços visíveis ao cliente, definidos por SLAs) e um Catálogo de Serviços Técnicos (serviços de suporte / compartilhados, componentes e ICs necessários para fornecer serviços a linhas de negócios). A Gestão de Fornecedores foi refletida na gestão de Contratos de Apoio. As atividades de Revisão de Serviço R v2 estão agora incluídas na Melhoria de Serviço Contínuo da ITIL v3. v3 O Capacity Management foi dividido em dois processos distintos que distinguem entre os focos de Estratégia de Serviço e Design de Serviço: O Gerenciamento de Demanda (Estratégia de Serviço) direciona o gerenciamento da demanda do usuário / negócio para serviços de TI. Os processos de gerenciamento de continuidade de serviços de TI no ITIL v3 são idênticos ao ITIL v2. O v3 trata o IT Security Management como parte do volume principal do Service Design, resultando em uma melhor integração desse processo no ciclo de vida do serviço. O processo v3 foi atualizado para responder a novas preocupações de segurança. O escopo do Gerenciamento de Mudanças é expandido para incluir mais explicitamente mudanças de serviço que afetam as operações de TI. Como o Gerenciamento de Mudanças, o escopo do Gerenciamento da Configuração é ampliado para incluir um espectro mais amplo de "ativos de serviço". Daí, a mudança de nome do processo para Service Asset e Configuration Management N. O Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração (CMDB) foi substituído pelo Sistema de Gerenciamento da Configuração (CMS), uma granularidade em um nível abaixo do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Sistema (SKMS). O v2 Release Management foi dividido em três processos distintos: v3 Release & amp; O Gerenciamento de Implantação fornece consideravelmente mais detalhes nas áreas de planejamento e teste de Liberação. O componente de teste foi desmembrado (ou duplicado) em um processo v3 separado - Validação e Teste de Serviço. Esse novo processo tem sua base no processo de validação do CMMI, sendo um processo de avaliação "genérico" para fornecer um meio consistente e padronizado de determinar o desempenho de uma mudança de serviço no contexto de serviços e infra-estrutura de TI existentes e propostos. Esse novo processo tem sua base no processo de Verificação do CMMI. O R v3 coleta referências v2 para capturar o conhecimento corporativo da organização em um processo distinto (dentro do estágio do ciclo de vida da Transição de Serviço). A Gestão do Conhecimento (KM) foi coberta por vários processos no ITIL v2, mais notavelmente no Gerenciamento de Aplicativos e no “Planejamento para Implementar Gerenciamento de Serviços” N. v3 O Gerenciamento de Incidentes contém todos os conceitos na v2, mas foi reconceituado em vários processos distintos: v3 distingue entre Incidentes (Interrupções de Serviço) e Solicitações de Serviço (solicitações padrão de usuários, por exemplo, redefinições de senha) v3 O Gerenciamento de Eventos foi coberto pela Detecção de Incidentes e formado um processo distinto no ITIL v2 ICT Infrastructure Management N. Solicitações de serviço não são mais atendidas pelo Gerenciamento de Incidentes; Em vez disso, há um novo processo chamado Solicitação de Cumprimento. Há um processo dedicado agora para lidar com emergências ("Grandes Incidentes") Um novo subprocesso "Revisão de Problemas Importantes" foi introduzido na v3 para revisar o histórico de solução dos Principais Problemas para determinar sua causa-raiz e impedir sua recorrência. O Gerenciamento de Acesso v3 foi coberto pelo Gerenciamento de Segurança ITIL v2. v3 Medição de serviço e relatórios foram abordados no ITIL v2 Gerenciamento de nível de serviço R v3 O processo de aprimoramento de 7 etapas para o serviço é uma elaboração das técnicas e processos introduzidos no ITIL v2 - Planejamento para implementar o gerenciamento de serviços D.
Maior Comercialização.
Uma revisão da equipe de criação da ITIL demonstra a contribuição de grandes empresas do setor privado. Há cinco membros da Hewlett-Packard, dois da Pink Elephant e representantes individuais da Accenture, Guillemont Rock, Connectsphere. O setor público é representado por um membro da Carnegie Melon University e o Chief Architect, que tem raízes no governo R. A mudança para o setor privado reflete deliberadamente as preocupações dos usuários sobre a demonstração do Retorno do Investimento para a implementação do ITIL. As seções em Estratégia de Negócios e Melhoria de Serviço Continuada refletem essa solicitação.
Estratégia de Serviço, Seção 5.3.
Expansão de Cobertura.
O desejo de acomodar os focos um pouco diferentes da organização do setor público e privado é apenas um elemento na busca em evolução da exaustividade do processo / procedimento. - a inclusão contínua de processos, alguns dentro do domínio lógico da gestão de negócios, criou 27 processos (o número varia dependendo de quem é citado e o que é citado como um "processo").
Uma causa é a inclusão gradual de fontes durante a era do domínio v2. Enquanto o Suporte de Serviço e a Entrega de Serviços estavam no centro da ITIL v2 (e o currículo da Certificação de Mestres), a criação da Perspectiva de Negócios, Gerenciamento de Infraestrutura ICT, Gerenciamento de Segurança, Planejamento de Gerenciamento de Serviços de Entrega (ou seja, Implementação) e Gerenciamento de Aplicativos os elementos ausentes para que o ITIL abrangeria todo o mundo das operações de TI. A necessidade de ser abrangente, de ultrapassar os grilhões criados por um exercício de escopo parece inevitavelmente subjugar o pragmatismo e qualquer lógica inerente a uma estrutura simples e bem articulada.
O ciclo de vida do serviço é uma estrutura sólida quando restrito a Design - Transição - Operação, mas a necessidade de acomodar os processos adicionais da v2 cria apêndices (Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço) que se ajustam bem ao modelo expresso, sacrificando sua credibilidade e utilidade um princípio de organização para a 'biblioteca de melhores práticas'.
Muitos dos elementos da Estratégia de Serviço serão encontrados nas publicações de Gerenciamento de Negócios. Eles constituem as melhores práticas de negócios. Como a TI deve ser administrada como um negócio, esses princípios também se aplicam a ela. Mas é necessário recriar as melhores práticas de negócios como melhores práticas de ITIL? Isso não foi feito para o Gerenciamento de Projetos N.
O ICG indicou que a extensa cobertura do Retorno sobre o Investimento (ROI) foi motivada por um grande número de solicitações para mostrar como criar um business case para a implementação do ITIL, de modo que os defensores pudessem convencer a gerência sênior da necessidade disso. A extensa cobertura dos princípios financeiros e do ROI se destinava a atender a essa demanda, mas acho que não dá certo. A demanda real era por fatos concretos e dados sobre o ROI para implementação do ITIL e não uma discussão esotérica sobre como fazer o ROI. Na verdade, a maioria dos executivos financeiros com departamentos de TI tem graduação em administração financeira e / ou contabilidade e é bem versada nessas técnicas. Eu duvido que eles se refiram a ITIL para orientação.
Além disso, a necessidade de exaustividade na apresentação do material não é seguida de forma consistente. Se os princípios de gestão financeira são necessários, por que os princípios de Recursos Humanos não são apresentados, ou os princípios de Gerenciamento de Projetos acima mencionados.
Realinhamento de Tópicos - A Estrutura do Ciclo de Vida do Serviço.
Em contraste, o ITIL v3 foi organizado em cinco novos livros: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Estes livros seguem uma ordem mais prática: Como desenvolver uma estratégia orientada a negócios para gerenciamento de serviços de TI Como projetar um sistema para suportar a estratégia escolhida Como fazer a transição do sistema recém-projetado para o ambiente de produção (em termos de pessoas e processos também como tecnologia) Como apoiar as operações de maneira contínua Como continuar aprimorando processos e operações?
Definição do Ciclo de Vida.
"Estágios consecutivos e interligados de um sistema de produtos, desde a aquisição de matéria-prima ou a geração de recursos naturais até a disposição final." R.
"Uma série de estados conectados por transições permitidas. O ciclo de vida representa um processo de aprovação para itens de configuração, relatórios de problemas e documentos de modificação" R.
Definição do Processo Empresarial.
"Uma coleção de atividades que leva um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de valor para o cliente." R.
".. a execução de uma sequência de etapas relacionadas em resposta a um evento que leva a um resultado ou a um resultado claramente definidos".
Uma revisão dessas duas definições deve demonstrar que um "ciclo de vida" é um tipo de processo de alto nível, que resulta em iterações do nascimento-vida-morte de um produto. O Ciclo de Vida de Serviço da ITIL consiste em processos. Ele descreve uma biblioteca de melhores práticas de procedimentos de ITSM para uso pelas pessoas e projetos da organização. É, nos termos do CMMI, uma biblioteca de ativos de processo que apoia a aprendizagem organizacional e a melhoria de processos, permitindo o compartilhamento de práticas recomendadas e lições aprendidas em uma organização. Esse conjunto de processos padrão é então adaptado por projetos para criar processos específicos da organização. Estes podem ser complementados por outros ativos de processos organizacionais não relacionados à TI (por exemplo, recursos humanos) para apoiar a adaptação, bem como a implementação dos processos definidos.
Um melhor processo ITIL pode ser composto de outros processos ou elementos de processo. A arquitetura de processo fornece regras para conectar os elementos do processo de um processo. O conjunto de processos padrão da organização pode incluir várias arquiteturas de processo.
No esquema conceitual da Versão 3, apresentado acima, os processos da ITIL são de dois tipos: processos autocontidos (presumivelmente com seu conjunto exclusivo de entradas, subprocessos e saídas), um conglomerado de atividades dentro de uma caixa com etapas comuns.
Na realidade, é difícil determinar o significado dessas caixas e seu conteúdo. Isso ocorre porque as descrições de ITIL contornaram a espinhosa questão de detalhar o ciclo de vida do serviço, fornecendo descrições de vários tamanhos e tratamentos nos manuais, mas com pouca apresentação consistente da arquitetura do ciclo de vida - como os processos se interconectam. De fato, muitos dos processos descritos possuem elementos dentro de dois ou mais dos cinco respectivos livretos. Sua colocação em um livro ou outro parece quase arbitrária (por exemplo, capacidade, disponibilidade e continuidade são altamente interdependentes e cada um tem fortes elementos de design, transição e operação).
O tratamento da "Melhoria Contínua" como um conjunto distinto de processos (sugerindo que os processos de Relatórios de Serviços e Medição de Serviços não estão operacionais até que as atividades da CSI sejam iniciadas) é particularmente problemático. Não apenas os processos CSI são relevantes nas operações, mas muitos dos outros quatro processos de ciclo de vida (ou seja, estratégia, projeto, transição, operação) têm subelementos (ou seja, elementos do processo atômico) mais relevantes em níveis definidos de maturidade ( de acordo com o CMMI). Os processos da ITIL como "melhores práticas" pressupõem que outros processos (ou seja, pré-requisitos para alcançar níveis mais baixos de maturidade) existam. Citando Relatórios de Serviços e Relatórios de Serviços como processos CSI, o ITIL v3 parece posicionar o CSI no nível de maturidade do CMMI 4 D - Gerenciado Quantitativamente.
Tanto a Estratégia de Serviço quanto a Melhoria de Serviço Continuada precisam ser realizadas durante os outros três estágios do ciclo de vida. Retorno sobre investimento (ROI) - é uma técnica financeira igualmente aplicável em qualquer estágio do ciclo de vida para determinar se uma iniciativa será viável. O gerenciamento de conhecimento é um processo abrangente, acima ou não relacionado a qualquer estágio do ciclo de vida do serviço. processo em que é relevante para todos os setores do ciclo de vida e, portanto, é referenciado em toda a ITIL a partir da perspectiva de cada publicação. Ele é tratado em algum grau dentro de outras publicações da ITIL.
A representação à direita apresenta uma visão mais sistêmica do Ciclo de Vida do Serviço. Acompanha de perto o Processo de Gerenciamento de Mudança Organizacional R; a filosofia de encapsulamento por trás do ciclo de vida do serviço. Transição de Serviço (isto é, o elemento "vida" no ciclo de vida está no centro da estrutura. Desenho de Serviço é a Entrada e Operações de Serviço é a Saída. Além disso, em conformidade com o uso do ICOM N, Estratégia de Serviço é o principal Mecanismo Um RfC é o mecanismo primário e, muitas vezes, o gatilho, para a iniciação do processo. A Melhoria de Serviço Continuada também é um mecanismo. Estratégia de Serviço contém controles que governam o modelo. Uma rendição ICOM do modelo de ciclo de vida de serviço de nível mais alto pode parecer segundo gráfico.
Esse tratamento do nó superior do Ciclo de Vida do Serviço coloca a Transição de Serviço como um ponto de partida para decompor os processos do ciclo de vida. Tem vantagens:
coloca a principal preocupação de uma organização de TI no centro de suas operações - Alterações no "Ambiente conhecido e confiável" são uma das primeiras coisas que as organizações de TI devem abordar N contextualiza mais corretamente as duas áreas ITIL no modelo de ciclo de vida de serviço apresentado que não se encaixam facilmente em uma estrutura de ciclo de vida do processo (portanto, seu posicionamento no centro e na periferia de muitas das descrições do modelo de ciclo de vida do ITIL) N.
Estratégia de serviço da versão 3 da Itil
O modelo mostra a Estratégia de Serviço N no centro, fornecendo práticas e técnicas para Projeto de Serviço, Transição e Operações que existem em um loop iterativo alimentado por práticas de Melhoria de Serviço Contínuo, técnicas e processos.
Na verdade, não existe uma distinção clara entre o que é apresentado como processos, funções e técnicas na Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Conceitualmente, eles se destacam dos outros três processos de 'ciclo de vida' e durante as fases do ciclo de vida dos elementos Design, Transição e Operações de Estratégia e Melhoria são invocados.
Os cinco livros da versão 3 da ITIL (estágio do ciclo de vida do serviço) são:
Estratégia de Serviço.
Autor Principal - David Cannon, HP.
Técnicas Econômicas Retorno sobre Investimento (ROI) Análise Metodologia de Gerenciamento de Serviços R.
OGC Mandate for Change, Requisitos do projeto para uma atualização das publicações principais do ITIL® © The Stationery Office 2009, setembro de 2009, p 3.
Design de serviço.
Autor Principal - Lou Hunnebeck, Third Sky.
Atividades Técnicas Requisitos Engenharia Dados & amp; Gerenciamento de aplicativos de gerenciamento de informações.
Transição de Serviço.
Autor Principal - Stuart Rance, HP.
Processos Gerenciamento de Ativos e Configurações de ServiçosR Validação e Teste Gerenciamento de Liberação e Implantação Gerenciamento de Alterações Avaliação Gerenciamento de ConhecimentoR.
Atividades Gerenciando Comunicações & amp; Organização de Gestão de Compromissos & amp; Gestão das Partes Interessadas na Mudança das Partes Interessadas.
Operação de serviço.
Autor Principal - Randy Steinberg, ITSM Strategies Inc.
Atividades Monitoramento e Controle de Operações de TI Mainframe Management Server Management & amp; Suporte ao armazenamento de gerenciamento de rede & amp; Gerenciamento de banco de dados de arquivamento Gerenciamento de serviços Suporte de desktop Gerenciamento de middleware Gerenciamento de Internet / Web Gerenciamento de instalações e data center Gerenciamento de segurança de informações & amp; Melhoria da Operação de Serviço das Atividades Operacionais N.
Melhoria de Serviço Continuada (CSI)
Autor Principal - Vernon Lloyd, FoxIT.
O CSI precisa ser tratado como qualquer outra prática de serviço. É necessário que haja planejamento antecipado, treinamento e conscientização, agendamento contínuo, funções criadas, participação atribuída e atividades identificadas como bem-sucedidas. O CSI deve ser planejado e programado como processo com atividades, entradas, saídas, funções e relatórios definidos.
Métodos ROI para CSI R SLM para CSI R Asssessment Medição e Relatório de Serviços de Benchmarking.
O que há na atualização.
Mudanças no Processo.
v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento Financeiro expande os conceitos da v2 para expressar uma mudança no principal alvo das organizações do setor público para o setor privado. v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento de Demanda foi coberto pelo Gerenciamento de Capacidade no ITIL v2. A divisão no v2 Capacity Management destaca a consideração da V3 do Gerenciamento da demanda como um elemento estratégico, e não de design. v3 Estratégia de Serviço, o gerenciamento de portfólios de serviços tem origem no ITIL v2 Application Management R. O ITIL v2 apenas discutiu o Gerenciamento de Nível de Serviço. O ITIL v3 representa um repensar fundamental dos serviços, reconhecendo a necessidade de conceituar e identificar um portfólio de serviços antes de lidar com as especificidades dos níveis de serviço. O Gerenciamento de Nível de Serviço da ITIL v2 foi dividido em vários processos distintos: v3 Os processos de SLM se relacionam mais estreitamente ao desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com linhas de negócios de TI (LOBs). O principal meio para conduzir esse negócio é por meio de acordos escritos com o LOB e entre os participantes da cadeia de serviços, incluindo fornecedores externos. O Gerenciamento de Catálogo de Serviços da v3 elabora a necessidade de um catálogo dedicado de serviços de TI, introduzindo procedimentos para garantir que ele seja mantido atualizado com informações confiáveis. A V3 introduz uma distinção entre um Catálogo de Atendimento ao Cliente (serviços visíveis ao cliente, definidos por SLAs) e um Catálogo de Serviços Técnicos (serviços de suporte / compartilhados, componentes e ICs necessários para fornecer serviços a linhas de negócios). A Gestão de Fornecedores foi refletida na gestão de Contratos de Apoio. As atividades de Revisão de Serviço R v2 estão agora incluídas na Melhoria de Serviço Contínuo da ITIL v3. v3 O Capacity Management foi dividido em dois processos distintos que distinguem entre os focos de Estratégia de Serviço e Design de Serviço: O Gerenciamento de Demanda (Estratégia de Serviço) direciona o gerenciamento da demanda do usuário / negócio para serviços de TI. Os processos de gerenciamento de continuidade de serviços de TI no ITIL v3 são idênticos ao ITIL v2. O v3 trata o IT Security Management como parte do volume principal do Service Design, resultando em uma melhor integração desse processo no ciclo de vida do serviço. O processo v3 foi atualizado para responder a novas preocupações de segurança. O escopo do Gerenciamento de Mudanças é expandido para incluir mais explicitamente mudanças de serviço que afetam as operações de TI. Como o Gerenciamento de Mudanças, o escopo do Gerenciamento da Configuração é ampliado para incluir um espectro mais amplo de "ativos de serviço". Daí, a mudança de nome do processo para Service Asset e Configuration Management N. O Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração (CMDB) foi substituído pelo Sistema de Gerenciamento da Configuração (CMS), uma granularidade em um nível abaixo do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Sistema (SKMS). O v2 Release Management foi dividido em três processos distintos: v3 Release & amp; O Gerenciamento de Implantação fornece consideravelmente mais detalhes nas áreas de planejamento e teste de Liberação. O componente de teste foi desmembrado (ou duplicado) em um processo v3 separado - Validação e Teste de Serviço. Esse novo processo tem sua base no processo de validação do CMMI, sendo um processo de avaliação "genérico" para fornecer um meio consistente e padronizado de determinar o desempenho de uma mudança de serviço no contexto de serviços e infra-estrutura de TI existentes e propostos. Esse novo processo tem sua base no processo de Verificação do CMMI. O R v3 coleta referências v2 para capturar o conhecimento corporativo da organização em um processo distinto (dentro do estágio do ciclo de vida da Transição de Serviço). A Gestão do Conhecimento (KM) foi coberta por vários processos no ITIL v2, mais notavelmente no Gerenciamento de Aplicativos e no “Planejamento para Implementar Gerenciamento de Serviços” N. v3 O Gerenciamento de Incidentes contém todos os conceitos na v2, mas foi reconceituado em vários processos distintos: v3 distingue entre Incidentes (Interrupções de Serviço) e Solicitações de Serviço (solicitações padrão de usuários, por exemplo, redefinições de senha) v3 O Gerenciamento de Eventos foi coberto pela Detecção de Incidentes e formado um processo distinto no ITIL v2 ICT Infrastructure Management N. Solicitações de serviço não são mais atendidas pelo Gerenciamento de Incidentes; Em vez disso, há um novo processo chamado Solicitação de Cumprimento. Há um processo dedicado agora para lidar com emergências ("Grandes Incidentes") Um novo subprocesso "Revisão de Problemas Importantes" foi introduzido na v3 para revisar o histórico de solução dos Principais Problemas para determinar sua causa-raiz e impedir sua recorrência. O Gerenciamento de Acesso v3 foi coberto pelo Gerenciamento de Segurança ITIL v2. v3 Medição de serviço e relatórios foram abordados no ITIL v2 Gerenciamento de nível de serviço R v3 O processo de aprimoramento de 7 etapas para o serviço é uma elaboração das técnicas e processos introduzidos no ITIL v2 - Planejamento para implementar o gerenciamento de serviços D.
Maior Comercialização.
Uma revisão da equipe de criação da ITIL demonstra a contribuição de grandes empresas do setor privado. Há cinco membros da Hewlett-Packard, dois da Pink Elephant e representantes individuais da Accenture, Guillemont Rock, Connectsphere. O setor público é representado por um membro da Carnegie Melon University e o Chief Architect, que tem raízes no governo R. A mudança para o setor privado reflete deliberadamente as preocupações dos usuários sobre a demonstração do Retorno do Investimento para a implementação do ITIL. As seções em Estratégia de Negócios e Melhoria de Serviço Continuada refletem essa solicitação.
Estratégia de Serviço, Seção 5.3.
Expansão de Cobertura.
O desejo de acomodar os focos um pouco diferentes da organização do setor público e privado é apenas um elemento na busca em evolução da exaustividade do processo / procedimento. - a inclusão contínua de processos, alguns dentro do domínio lógico da gestão de negócios, criou 27 processos (o número varia dependendo de quem é citado e o que é citado como um "processo").
Uma causa é a inclusão gradual de fontes durante a era do domínio v2. Enquanto o Suporte de Serviço e a Entrega de Serviços estavam no centro da ITIL v2 (e o currículo da Certificação de Mestres), a criação da Perspectiva de Negócios, Gerenciamento de Infraestrutura ICT, Gerenciamento de Segurança, Planejamento de Gerenciamento de Serviços de Entrega (ou seja, Implementação) e Gerenciamento de Aplicativos os elementos ausentes para que o ITIL abrangeria todo o mundo das operações de TI. A necessidade de ser abrangente, de ultrapassar os grilhões criados por um exercício de escopo parece inevitavelmente subjugar o pragmatismo e qualquer lógica inerente a uma estrutura simples e bem articulada.
O ciclo de vida do serviço é uma estrutura sólida quando restrito a Design - Transição - Operação, mas a necessidade de acomodar os processos adicionais da v2 cria apêndices (Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço) que se ajustam bem ao modelo expresso, sacrificando sua credibilidade e utilidade um princípio de organização para a 'biblioteca de melhores práticas'.
Muitos dos elementos da Estratégia de Serviço serão encontrados nas publicações de Gerenciamento de Negócios. Eles constituem as melhores práticas de negócios. Como a TI deve ser administrada como um negócio, esses princípios também se aplicam a ela. Mas é necessário recriar as melhores práticas de negócios como melhores práticas de ITIL? Isso não foi feito para o Gerenciamento de Projetos N.
O ICG indicou que a extensa cobertura do Retorno sobre o Investimento (ROI) foi motivada por um grande número de solicitações para mostrar como criar um business case para a implementação do ITIL, de modo que os defensores pudessem convencer a gerência sênior da necessidade disso. A extensa cobertura dos princípios financeiros e do ROI se destinava a atender a essa demanda, mas acho que não dá certo. A demanda real era por fatos concretos e dados sobre o ROI para implementação do ITIL e não uma discussão esotérica sobre como fazer o ROI. Na verdade, a maioria dos executivos financeiros com departamentos de TI tem graduação em administração financeira e / ou contabilidade e é bem versada nessas técnicas. Eu duvido que eles se refiram a ITIL para orientação.
Além disso, a necessidade de exaustividade na apresentação do material não é seguida de forma consistente. Se os princípios de gestão financeira são necessários, por que os princípios de Recursos Humanos não são apresentados, ou os princípios de Gerenciamento de Projetos acima mencionados.
Realinhamento de Tópicos - A Estrutura do Ciclo de Vida do Serviço.
Em contraste, o ITIL v3 foi organizado em cinco novos livros: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Esses livros seguem uma ordem mais prática: Como desenvolver uma estratégia orientada aos negócios para gerenciamento de serviços de TI Como projetar um sistema para suportar a estratégia escolhida Como fazer a transição do sistema recém-projetado para o ambiente de produção (em termos de pessoas e processos também como tecnologia) Como apoiar as operações de maneira contínua Como continuar aprimorando processos e operações?
Definição do Ciclo de Vida.
"Estágios consecutivos e interligados de um sistema de produtos, desde a aquisição de matéria-prima ou a geração de recursos naturais até a disposição final." R.
"A series of states connected by allowable transitions. The life cycle represents an approval process for Configuration Items, Problem Reports and Change documents" R.
Definition of Business Process.
"A collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer." R.
".. the execution of a sequence of related steps in response to an event that leads to a clearly defined deliverable or outcome. " R.
A review of these two definition should demonstrate that a "lifecycle" is a kind of high level process, that results in iterations of the birth-life-death of a product. The ITIL Service Lifecycle consists of processes. It describes a best practice library of ITSM procedures for use by the people and projects of the organization. It is, in CMMI terms a process asset library that supports organizational learning and process improvement by allowing the sharing of best practices and lessons learned across an organization. This set of standard processes is then tailored by projects to create organizationally-specific processes. These may be supplemented by other non-IT organizational process assets (eg. human resources) to support tailoring as well as the implementation of the defined processes.
An ITIL best process may be composed of other processes or process elements D . Process architecture provides rules for connecting the process elements of a process . The organization's set of standard processes may include multiple process architectures.
In the Version 3 conceptual schema presented above ITIL processes come in two flavours: self-contained processes (presumably with their unique set of inputs, sub-processes and outputs) a conglomerate of activities within a box with common steps.
In reality, it is difficult to determine the meaning of these boxes and their content. This is because the ITIL descriptions have bypassed the thorny question of detailing the service lifecycle, providing descriptions of various length and treatment within the booklets but with little consistent presentation of the lifecycle's architecture - how the processes inter-connect. Indeed, many of the described processes have elements within two or more of the five respective booklets. Their placement in one book or another seems almost arbitrary (eg. capacity, available and continuity are highly inter-dependent and each has strong elements of design, transition and operation).
The treatment of "Continuous Improvement" as a distinct set of processes (suggesting the processes of Service Reporting and Service Measurement are not operative until CSI activities are initiated) is particularly problematic. Not only are the CSI processes relevant in operations but many of the other four lifecycle processes (ie., strategy, design, transition, operation) have sub-elements (ie., atomic process elements) that are more relevant at defined maturity levels (according to CMMI). ITIL processes as "best practices" assume that other processes (ie. pre-requisites germane to achieving lower maturity levels) exist. In citing Service Reporting and Service Reporting as CSI processes ITIL v3 seems to position CSI at CMMI maturity level 4 D - Quantitatively Managed.
Both Service Strategy and Continual Service Improvement need to be undertaken during the other three lifecycle stages. Return on Investment (ROI) - is a financial technique equally applicable at any lifecycle stage to determine whether an initiative will be viable Knowledge Management is an overarching process, above or unrelated to any service lifecycle stage." Knowledge Management is a whole lifecycle-wide process in that it is relevant to all lifecycle sectors and hence is referenced throughout ITIL from the perspective of each publication. It is dealt with to some degree within other ITIL publications. R "
The depiction on the right presents a more systemic view of the Service Lifecycle. It closely parallels the Organizational Change Management Process R ; the encapsulating philosophy behind the Service Lifecycle . Service Transition (ie. the " life " element in the lifecycle is at the centre of the framework. Service Design is the Input and Service Operations is the Output. Further, in conformance with ICOM N usage, Service Strategy is the primary Mechanism driving this model. An RfC is the primary mechanism and, often, the trigger, for process initiation. Continual Service Improvement is also a mechanism. Service Strategy contains controls which govern the model. An ICOM rendition of the highest level service lifecycle model might look like the second graph.
This treatment of the top node of the Service Lifecycle places Service Transition as a starting point for decomposing the lifecycle processes. It has advantages:
it places the primary concern for an IT organization at the centre of their operations - Changes to the "Known and trusted environment" are one of the first things IT organizations must address N it more correctly contextualizes the two ITIL areas in the presented service lifecycle model that do not easily fit into a process lifecycle framework (hence their placement in the centre and periphery of so many of the ITIL lifecycle model depictions) N .
O modelo mostra a Estratégia de Serviço N no centro, fornecendo práticas e técnicas para Projeto de Serviço, Transição e Operações que existem em um loop iterativo alimentado por práticas de Melhoria de Serviço Contínuo, técnicas e processos.
Na verdade, não existe uma distinção clara entre o que é apresentado como processos, funções e técnicas na Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Conceitualmente, eles se destacam dos outros três processos de 'ciclo de vida' e durante as fases do ciclo de vida dos elementos Design, Transição e Operações de Estratégia e Melhoria são invocados.
Os cinco livros da versão 3 da ITIL (estágio do ciclo de vida do serviço) são:
Estratégia de Serviço.
Autor Principal - David Cannon, HP.
Técnicas Econômicas Retorno sobre Investimento (ROI) Análise Metodologia de Gerenciamento de Serviços R.
OGC Mandate for Change, Requisitos do projeto para uma atualização das publicações principais do ITIL® © The Stationery Office 2009, setembro de 2009, p 3.
Design de serviço.
Autor Principal - Lou Hunnebeck, Third Sky.
Atividades Técnicas Requisitos Engenharia Dados & amp; Gerenciamento de aplicativos de gerenciamento de informações.
Transição de Serviço.
Autor Principal - Stuart Rance, HP.
Processos Gerenciamento de Ativos e Configurações de ServiçosR Validação e Teste Gerenciamento de Liberação e Implantação Gerenciamento de Alterações Avaliação Gerenciamento de ConhecimentoR.
Atividades Gerenciando Comunicações & amp; Organização de Gestão de Compromissos & amp; Gestão das Partes Interessadas na Mudança das Partes Interessadas.
Operação de serviço.
Autor Principal - Randy Steinberg, ITSM Strategies Inc.
Atividades Monitoramento e Controle de Operações de TI Mainframe Management Server Management & amp; Suporte ao armazenamento de gerenciamento de rede & amp; Gerenciamento de banco de dados de arquivamento Gerenciamento de serviços Suporte de desktop Gerenciamento de middleware Gerenciamento de Internet / Web Gerenciamento de instalações e data center Gerenciamento de segurança de informações & amp; Melhoria da Operação de Serviço das Atividades Operacionais N.
Melhoria de Serviço Continuada (CSI)
Autor Principal - Vernon Lloyd, FoxIT.
O CSI precisa ser tratado como qualquer outra prática de serviço. É necessário que haja planejamento antecipado, treinamento e conscientização, agendamento contínuo, funções criadas, participação atribuída e atividades identificadas como bem-sucedidas. O CSI deve ser planejado e programado como processo com atividades, entradas, saídas, funções e relatórios definidos.
Métodos ROI para CSI R SLM para CSI R Asssessment Medição e Relatório de Serviços de Benchmarking.
O que há na atualização.
Mudanças no Processo.
v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento Financeiro expande os conceitos da v2 para expressar uma mudança no principal alvo das organizações do setor público para o setor privado. v3 Estratégia de Serviço, o Gerenciamento de Demanda foi coberto pelo Gerenciamento de Capacidade no ITIL v2. A divisão no v2 Capacity Management destaca a consideração da V3 do Gerenciamento da demanda como um elemento estratégico, e não de design. v3 Estratégia de Serviço, o gerenciamento de portfólios de serviços tem origem no ITIL v2 Application Management R. O ITIL v2 apenas discutiu o Gerenciamento de Nível de Serviço. O ITIL v3 representa um repensar fundamental dos serviços, reconhecendo a necessidade de conceituar e identificar um portfólio de serviços antes de lidar com as especificidades dos níveis de serviço. O Gerenciamento de Nível de Serviço da ITIL v2 foi dividido em vários processos distintos: v3 Os processos de SLM se relacionam mais estreitamente ao desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com linhas de negócios de TI (LOBs). O principal meio para conduzir esse negócio é por meio de acordos escritos com o LOB e entre os participantes da cadeia de serviços, incluindo fornecedores externos. O Gerenciamento de Catálogo de Serviços da v3 elabora a necessidade de um catálogo dedicado de serviços de TI, introduzindo procedimentos para garantir que ele seja mantido atualizado com informações confiáveis. A V3 introduz uma distinção entre um Catálogo de Atendimento ao Cliente (serviços visíveis ao cliente, definidos por SLAs) e um Catálogo de Serviços Técnicos (serviços de suporte / compartilhados, componentes e ICs necessários para fornecer serviços a linhas de negócios). A Gestão de Fornecedores foi refletida na gestão de Contratos de Apoio. As atividades de Revisão de Serviço R v2 estão agora incluídas na Melhoria de Serviço Contínuo da ITIL v3. v3 O Capacity Management foi dividido em dois processos distintos que distinguem entre os focos de Estratégia de Serviço e Design de Serviço: O Gerenciamento de Demanda (Estratégia de Serviço) direciona o gerenciamento da demanda do usuário / negócio para serviços de TI. Os processos de gerenciamento de continuidade de serviços de TI no ITIL v3 são idênticos ao ITIL v2. O v3 trata o IT Security Management como parte do volume principal do Service Design, resultando em uma melhor integração desse processo no ciclo de vida do serviço. O processo v3 foi atualizado para responder a novas preocupações de segurança. O escopo do Gerenciamento de Mudanças é expandido para incluir mais explicitamente mudanças de serviço que afetam as operações de TI. Como o Gerenciamento de Mudanças, o escopo do Gerenciamento da Configuração é ampliado para incluir um espectro mais amplo de "ativos de serviço". Daí, a mudança de nome do processo para Service Asset e Configuration Management N. O Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração (CMDB) foi substituído pelo Sistema de Gerenciamento da Configuração (CMS), uma granularidade em um nível abaixo do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Sistema (SKMS). O v2 Release Management foi dividido em três processos distintos: v3 Release & amp; O Gerenciamento de Implantação fornece consideravelmente mais detalhes nas áreas de planejamento e teste de Liberação. O componente de teste foi desmembrado (ou duplicado) em um processo v3 separado - Validação e Teste de Serviço. Esse novo processo tem sua base no processo de validação do CMMI, sendo um processo de avaliação "genérico" para fornecer um meio consistente e padronizado de determinar o desempenho de uma mudança de serviço no contexto de serviços e infra-estrutura de TI existentes e propostos. Esse novo processo tem sua base no processo de Verificação do CMMI. O R v3 coleta referências v2 para capturar o conhecimento corporativo da organização em um processo distinto (dentro do estágio do ciclo de vida da Transição de Serviço). A Gestão do Conhecimento (KM) foi coberta por vários processos no ITIL v2, mais notavelmente no Gerenciamento de Aplicativos e no “Planejamento para Implementar Gerenciamento de Serviços” N. v3 O Gerenciamento de Incidentes contém todos os conceitos na v2, mas foi reconceituado em vários processos distintos: v3 distingue entre Incidentes (Interrupções de Serviço) e Solicitações de Serviço (solicitações padrão de usuários, por exemplo, redefinições de senha) v3 O Gerenciamento de Eventos foi coberto pela Detecção de Incidentes e formado um processo distinto no ITIL v2 ICT Infrastructure Management N. Solicitações de serviço não são mais atendidas pelo Gerenciamento de Incidentes; Em vez disso, há um novo processo chamado Solicitação de Cumprimento. Há um processo dedicado agora para lidar com emergências ("Grandes Incidentes") Um novo subprocesso "Revisão de Problemas Importantes" foi introduzido na v3 para revisar o histórico de solução dos Principais Problemas para determinar sua causa-raiz e impedir sua recorrência. O Gerenciamento de Acesso v3 foi coberto pelo Gerenciamento de Segurança ITIL v2. v3 Medição de serviço e relatórios foram abordados no ITIL v2 Gerenciamento de nível de serviço R v3 O processo de aprimoramento de 7 etapas para o serviço é uma elaboração das técnicas e processos introduzidos no ITIL v2 - Planejamento para implementar o gerenciamento de serviços D.
Maior Comercialização.
Uma revisão da equipe de criação da ITIL demonstra a contribuição de grandes empresas do setor privado. Há cinco membros da Hewlett-Packard, dois da Pink Elephant e representantes individuais da Accenture, Guillemont Rock, Connectsphere. O setor público é representado por um membro da Carnegie Melon University e o Chief Architect, que tem raízes no governo R. A mudança para o setor privado reflete deliberadamente as preocupações dos usuários sobre a demonstração do Retorno do Investimento para a implementação do ITIL. As seções em Estratégia de Negócios e Melhoria de Serviço Continuada refletem essa solicitação.
Estratégia de Serviço, Seção 5.3.
Expansão de Cobertura.
O desejo de acomodar os focos um pouco diferentes da organização do setor público e privado é apenas um elemento na busca em evolução da exaustividade do processo / procedimento. - a inclusão contínua de processos, alguns dentro do domínio lógico da gestão de negócios, criou 27 processos (o número varia dependendo de quem é citado e o que é citado como um "processo").
Uma causa é a inclusão gradual de fontes durante a era do domínio v2. Enquanto o Suporte de Serviço e a Entrega de Serviços estavam no centro da ITIL v2 (e o currículo da Certificação de Mestres), a criação da Perspectiva de Negócios, Gerenciamento de Infraestrutura ICT, Gerenciamento de Segurança, Planejamento de Gerenciamento de Serviços de Entrega (ou seja, Implementação) e Gerenciamento de Aplicativos os elementos ausentes para que o ITIL abrangeria todo o mundo das operações de TI. A necessidade de ser abrangente, de ultrapassar os grilhões criados por um exercício de escopo parece inevitavelmente subjugar o pragmatismo e qualquer lógica inerente a uma estrutura simples e bem articulada.
O ciclo de vida do serviço é uma estrutura sólida quando restrito a Design - Transição - Operação, mas a necessidade de acomodar os processos adicionais da v2 cria apêndices (Estratégia de Serviço e Melhoria de Serviço) que se ajustam bem ao modelo expresso, sacrificando sua credibilidade e utilidade um princípio de organização para a 'biblioteca de melhores práticas'.
Muitos dos elementos da Estratégia de Serviço serão encontrados nas publicações de Gerenciamento de Negócios. Eles constituem as melhores práticas de negócios. Como a TI deve ser administrada como um negócio, esses princípios também se aplicam a ela. Mas é necessário recriar as melhores práticas de negócios como melhores práticas de ITIL? Isso não foi feito para o Gerenciamento de Projetos N.
O ICG indicou que a extensa cobertura do Retorno sobre o Investimento (ROI) foi motivada por um grande número de solicitações para mostrar como criar um business case para a implementação do ITIL, de modo que os defensores pudessem convencer a gerência sênior da necessidade disso. A extensa cobertura dos princípios financeiros e do ROI se destinava a atender a essa demanda, mas acho que não dá certo. A demanda real era por fatos concretos e dados sobre o ROI para implementação do ITIL e não uma discussão esotérica sobre como fazer o ROI. Na verdade, a maioria dos executivos financeiros com departamentos de TI tem graduação em administração financeira e / ou contabilidade e é bem versada nessas técnicas. Eu duvido que eles se refiram a ITIL para orientação.
Além disso, a necessidade de exaustividade na apresentação do material não é seguida de forma consistente. Se os princípios de gestão financeira são necessários, por que os princípios de Recursos Humanos não são apresentados, ou os princípios de Gerenciamento de Projetos acima mencionados.
Realinhamento de Tópicos - A Estrutura do Ciclo de Vida do Serviço.
Em contraste, o ITIL v3 foi organizado em cinco novos livros: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Esses livros seguem uma ordem mais prática: Como desenvolver uma estratégia orientada aos negócios para gerenciamento de serviços de TI Como projetar um sistema para suportar a estratégia escolhida Como fazer a transição do sistema recém-projetado para o ambiente de produção (em termos de pessoas e processos também como tecnologia) Como apoiar as operações de maneira contínua Como continuar aprimorando processos e operações?
Definição do Ciclo de Vida.
"Estágios consecutivos e interligados de um sistema de produtos, desde a aquisição de matéria-prima ou a geração de recursos naturais até a disposição final." R.
"A series of states connected by allowable transitions. The life cycle represents an approval process for Configuration Items, Problem Reports and Change documents" R.
Definition of Business Process.
"A collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer." R.
".. the execution of a sequence of related steps in response to an event that leads to a clearly defined deliverable or outcome. " R.
A review of these two definition should demonstrate that a "lifecycle" is a kind of high level process, that results in iterations of the birth-life-death of a product. The ITIL Service Lifecycle consists of processes. It describes a best practice library of ITSM procedures for use by the people and projects of the organization. It is, in CMMI terms a process asset library that supports organizational learning and process improvement by allowing the sharing of best practices and lessons learned across an organization. This set of standard processes is then tailored by projects to create organizationally-specific processes. These may be supplemented by other non-IT organizational process assets (eg. human resources) to support tailoring as well as the implementation of the defined processes.
An ITIL best process may be composed of other processes or process elements D . Process architecture provides rules for connecting the process elements of a process . The organization's set of standard processes may include multiple process architectures.
In the Version 3 conceptual schema presented above ITIL processes come in two flavours: self-contained processes (presumably with their unique set of inputs, sub-processes and outputs) a conglomerate of activities within a box with common steps.
In reality, it is difficult to determine the meaning of these boxes and their content. This is because the ITIL descriptions have bypassed the thorny question of detailing the service lifecycle, providing descriptions of various length and treatment within the booklets but with little consistent presentation of the lifecycle's architecture - how the processes inter-connect. Indeed, many of the described processes have elements within two or more of the five respective booklets. Their placement in one book or another seems almost arbitrary (eg. capacity, available and continuity are highly inter-dependent and each has strong elements of design, transition and operation).
The treatment of "Continuous Improvement" as a distinct set of processes (suggesting the processes of Service Reporting and Service Measurement are not operative until CSI activities are initiated) is particularly problematic. Not only are the CSI processes relevant in operations but many of the other four lifecycle processes (ie., strategy, design, transition, operation) have sub-elements (ie., atomic process elements) that are more relevant at defined maturity levels (according to CMMI). ITIL processes as "best practices" assume that other processes (ie. pre-requisites germane to achieving lower maturity levels) exist. In citing Service Reporting and Service Reporting as CSI processes ITIL v3 seems to position CSI at CMMI maturity level 4 D - Quantitatively Managed.
Both Service Strategy and Continual Service Improvement need to be undertaken during the other three lifecycle stages. Return on Investment (ROI) - is a financial technique equally applicable at any lifecycle stage to determine whether an initiative will be viable Knowledge Management is an overarching process, above or unrelated to any service lifecycle stage." Knowledge Management is a whole lifecycle-wide process in that it is relevant to all lifecycle sectors and hence is referenced throughout ITIL from the perspective of each publication. It is dealt with to some degree within other ITIL publications. R "
The depiction on the right presents a more systemic view of the Service Lifecycle. It closely parallels the Organizational Change Management Process R ; the encapsulating philosophy behind the Service Lifecycle . Service Transition (ie. the " life " element in the lifecycle is at the centre of the framework. Service Design is the Input and Service Operations is the Output. Further, in conformance with ICOM N usage, Service Strategy is the primary Mechanism driving this model. An RfC is the primary mechanism and, often, the trigger, for process initiation. Continual Service Improvement is also a mechanism. Service Strategy contains controls which govern the model. An ICOM rendition of the highest level service lifecycle model might look like the second graph.
This treatment of the top node of the Service Lifecycle places Service Transition as a starting point for decomposing the lifecycle processes. It has advantages:
it places the primary concern for an IT organization at the centre of their operations - Changes to the "Known and trusted environment" are one of the first things IT organizations must address N it more correctly contextualizes the two ITIL areas in the presented service lifecycle model that do not easily fit into a process lifecycle framework (hence their placement in the centre and periphery of so many of the ITIL lifecycle model depictions) N .
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